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（註：此文屬於騰訊網登載的商業信息，文章內容不代表本網觀點，僅供參考）
今天我講的題目是《蓬生麻中，不扶自直》，重點講一講華為基於人性的代際管理。如果我們把10年當作一代，今天的華為可以說是六代人共同構成的商業組織。第一代是生於40年代的任正非，第二代是50後的少數高管，第三、第四代是60 70後的華為一批核心高管和科學傢、技術專傢等。在華為全球170多個國傢的市場和研發組織中，中高層管理者、科研骨幹主要是80後這一代，近兩年也有瞭數千名的90後的主管和普通的員工。
華為是以一種什麼樣的力量、28年持續凝聚這樣一個“六世同堂”的非血緣共同體？前不久我去瞭趟以色列，猶太人的生命史給予我深刻的啟悟：一個備受磨難的民族，在幾千年的血與淚的流浪中，不但未走向衰亡，相反無比強大，緣由何在？因為這個民族始終擁有共同的“文化紋身”，共同的價值觀，共同的精神力量。
精神的力量也是造就西方300年經濟奇跡的根本。這裡我特別推薦馬克斯 韋伯的《新教倫理與資本主義精神》這本書，重讀經典也許能夠讓我們重新審視我們今天企業管理中的某些問題。西方16世紀以來的宗教改革對當代西方文明很大的一個貢獻就是“入世禁欲主義”的新教倫理，它對上帝和子民的關系、對生命存在的意義、對財富創造的合理性、對個體自我拯救的路徑、以及如何排解生命中的焦慮與恐懼等有瞭一種新的解釋。這個解釋的三段式邏輯是：一、人生來是有罪的，二、上帝的恩典隻會眷顧少數優秀的人，三、自我救贖。人若想獲得上帝的揀選，獲得所謂的“少數人資格”，就必須將勞動視作”天職”，唯有不懈奮鬥，才能戰勝焦慮，激發快樂與充實感。並且在奮鬥的過程中，還必須節儉，不得奢侈與享樂。
由此，我們就不難理解為什麼巴菲特決定會把自己所有的財富都捐出來？比爾 蓋茨為什麼把他大部分的錢捐給基金會？根源就在這兒 隻台中水肥清運有勞動者和奮鬥者才能夠獲得上帝的救贖，而你通過勞動創造的財富必須用於再投資，用於人類更美好的未來，而不是個人的享樂，更不是讓後代不勞而獲。因為這是上帝的旨意。上帝隻關愛那些奮鬥者、勞動者。
西方資本主義幾百年的不斷發展與繁榮正是奠基於這種倡導勤勞與節儉、冒險與理性的價值觀之上的，而今天歐美社會與經濟所出現的問題，包括福利主義、過度資本化現象所造成的一系列問題，恰恰也和偏離這一傳統價值觀有絕大關系。
華為：以價值觀凝聚15萬知識分子
回頭再看華為。28年來，華為凝聚瞭15萬知識分子，15萬人中有六代人，而且其中將近4萬是外籍員工，很重要的一點就是價值觀的力量，價值觀是國傢、民族、企業和任何組織的最有力量的凝結劑。18年前，任正非首訪以色列，震撼之餘，他深刻意識到：資源是有限的，唯有文化生生不息。而文化的內核則是核心價值觀。“蓬生麻中，不扶自台中市抽化糞池直”，何謂華為之“麻”？價值觀基礎之上的制度體系，包括激勵與分配的制度體系。
華為的核心價值觀“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”有三大特征：一是簡單、一元；二是符合邏輯，這個邏輯即是人性邏輯；三是可量化，三句話都可以通過數字進行最有效的評價。其具體體現即是，面向客戶需求的奮鬥者、貢獻者則可以獲得更多的財富、權力和榮耀感、成就感。華為是500強企業中極少數的未上市的公司，擁有9萬多個人股東，沒有任何外部資本股東，創始人任正非僅擁有1.41%的股權。華為肯定貨幣資本的貢獻，貨幣資本當然應該獲得一定回報，但華為的“貨幣資本+勞動資本”的制度設計中，首先肯定的是勞動資本的貢獻 員工和企業傢代表著華為持續擴張的長期動力，他們理應更多地分享公司發展的成果。
當今天大傢都在談過冬的時候，華為2015年的銷售額達到3900億人民幣，比上年的2882億增長30%以上，而且華為今年把利潤壓瞭又壓，為什麼要壓？因為華為不能成為一個利潤第一的公司，不能成為一個資本第一的公司。所以華為今年通過給員工加薪、配股、獎金、以及加大研發投入等消耗掉瞭相當一部分“利潤”，這既是“利潤耗散” 收入更多地向勞動者、奮鬥者傾斜，也是在強化面向未來的持久競爭力。2019年的目標是達到年銷售額1千億美金。
中國企業界也許在當下迷失於兩大誤區：泛互聯網化帶來的普遍焦慮與無力感；互聯網環境下成長起來的“問題的一代” 即80、90後的管理問題。我們真的在遭遇所謂“互聯網時代的管理革命”和迎來“問題的一代”？恐怕言過其實瞭。互聯網的確是一個偉大的工具，怎麼強調它的“工具性質”的偉大都不過分，但它並沒有改變組織的本質，包括80、90後年青一代的身心本質，這個本質即是人性。稍加觀察就會發現，很多企業包括互聯網企業，尤其是一大批創業型的互聯網公司今天遭遇的管理問題並非是互聯網帶來的，而是忽視和淡化瞭人性這個根本。
這裡特別強調一下，華為在組織變革方面，這幾年尤其是今後，充分利用瞭信息技術的工具優勢，“接過互聯網營銷的槍”，比如榮耀手機的線上營銷等，更重要的是，今後5 8年的“簡化管理”變革中，IT技術將是最有力的武器。但它畢竟是“器”與“術”，而非“道”與“本”，“道”與“本”永遠植根於人性。所以，任何變革首先應該基於人性。華為的變革是基於人性和基於信息技術（互聯網）兩者之上的，是“價值論”與“方法論”的“兩論”融合。
人性的根本無非包含三個方面：貪婪、恐懼、惰怠。某種意義上，貪婪是人類進步的巨大動力，包括人對財富、權力、榮譽感以及成就感的貪婪。但是貪婪一旦走過某個邊界，又會帶來三個黑洞：腐敗、山頭、惰怠。所以一部華為的發展史，是一部不斷激發人性欲望中的進取心、奮鬥激情的歷史，與此同時，也是與人性負能量中的腐敗、山頭和惰怠不斷鬥爭的歷史。
說到恐懼，每個人都帶著恐懼來到這個世界，也帶著恐懼離開，即“生於恐懼，死於恐懼”。所以組織存在的意義之一是為瞭緩解人性中對恐懼的焦慮，好的組織總是能夠通過組織平臺有效地降低追隨者們的恐懼感。華為走過瞭28年，也是一直在通過平臺的力量讓追隨者們的正能量得到最有效的釋放，同時提供一種個體的相對安全感，使個體的無力感在組織平臺中降低和減弱。
關於惰怠，它是任何組織最大的敵人，活力是組織之魂，惰怠是組織之癌。評判一個企業內部的管理是否優良，根本上取決於組織的個體和群體是否擁有一種戰鬥力、活力和普遍的進取精神。但任何組織也都時常面對著巨大的怪圈：興之於奮鬥與活力，從而創造瞭繁華與榮耀；但繁華之景又催生瞭腐化與懈怠 普遍的組織疲勞癥，包括員工疲勞癥，管理者疲勞癥，尤其是領袖疲勞感。一切組織包括國傢與企業，要想健康長存，持久成功，就首先必須建立一種警覺意識，危機思維，和有效的糾偏機制。華為長期堅持開展思想上和組織上的自我批判的目的，顯然也是為瞭構建一種自潔機制，從而使華為活得更久些，更健康些。
“蚊台中抽化糞池子龍卷風”中奮鬥的華為人
下面我想跟大傢分享一下華為的80後、90後的故事，講講華為人在非洲的故事。華為今天在非洲大概有六七千員工，他們的主體是80後、85後還有90後。在非洲工作非常艱苦，圖片上的“非洲的龍卷風”是由上億隻蚊子構成的，在南非的華為員工不少人都得過瘧疾。但他們為什麼一直在那兒堅守？因為支撐他們的就是華為以奮鬥者為本的價值邏輯，就是人性中對財富、權力、對功名心、成就感的追求。
和三十多位華為的南非員工交流時，我問他們，為什麼學校一畢業就來到瞭非洲？大多數人都說，為瞭賺錢，在非洲3年差不多可以賺到100萬。有人跟我說，他開始的目標是三年賺夠100萬，然後去美國留學，但是往往到瞭第二年這樣的訴求就變瞭，因為第二年他可能被提拔瞭，這時候什麼激勵著他呢？權力，能力通過權力的賦予而被認可。到瞭第三年他不想走瞭，為什麼？成就感。如此落後的一個國傢的通信網絡建設，我是參與者，讓幾千萬人可以通過現代通信工具自由地進行信息交流，這時候往往會有一種強大的成就感。
我原以為艱苦地區的華為人特別想離開艱苦的地方，調到歐洲、北京、上海等發達區域，但是最近我做瞭一次隨機調研，結果很是出乎意料 許多人並不願意離開。有一位中層管理者接到瞭被調任歐洲的通知，內心並不是興奮，而是猶豫。為什麼？因為在歐洲跟客戶打交道，他可能連客戶的中層管理者都見不到，但在非洲，他卻可以動不動就去客戶老大的辦公室、傢中，甚至參加總統的某個宴會。假如總統閱兵的時候你被邀請坐在他的旁邊，那是一種什麼樣的成就感？
所以，當一些人在說90後、80後跟上幾代人的所謂巨大差異時，當不少人都在講90後不在乎錢、很難管理的時候，我們萬不可被表象所迷惑，被貌似言之成理的某些潮流性的觀點所忽悠，假使華為不給80後、90後員工有吸引力的薪酬，華為的權力分配不是基於奮鬥和貢獻，那麼這些80後、90後，甚至60後、70後早就棄任正非和華為而去瞭。所以，管理在本質上隻有一條主線，一個根本邏輯，這個主線和邏輯就是人性 洞悉人性、順應人性、駕馭人性。
結論是：在紛亂嘈雜、花裡胡哨的一切現象（包括互聯網現象）背後，“上帝”預設的邏輯是恒定的：唯有奮鬥，唯有腳踏實地，才會有個人的成功和組織的成功，而成功並非未來可靠的向導，成功易使個人或組織迷失與懈怠，所以還須長期艱苦奮鬥、持續艱苦奮鬥。而驅使個人、群體不懈奮鬥的唯一動力是：人性。因此，沒有所謂“問題的一代”，“問題的一代”本身就是偽命題；沒有有問題的人，隻有有問題的管理。有問題的管理普遍是漠視人性和偏離人性的。(正和島原創)
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